원본 참고자료: 따로 노는 부서 간 장벽을 허물 조직의 협업문화 만들기 - HR insight
<aside> 💡
'행복한 가정의 사정은 다들 비슷비슷하지만, 불행한 가정은 저마다 다른 이유가 있다'
</aside>
조직의 문제를 해결할 때 본질에 접근하지 않고 겉으로 드러나는 부분에 집착하는 것은 도움이 되지 않는다. R&R을 명확히 하고 기준과 프로세스를 정비한다고 해서 협업이 절로 이루어지지는 않는다. 구성원들의 화합을 위한 회식이나 각종 이벤트도 마찬가지다. 그런 것들은 협업을 보조하는 역할에 불과하며, 협업의 핵심을 이루는 원재료는 아니다.
결국 협업을 이루는 본질적인 요소 중 우리 조직에 미흡한 부분이 무엇인지 파악하는 것이 우선이다. 그리고 *‘다른 요소들이 제 기능을 한다’*는 전제하에 안 되는 부분을 개선하는 것이 효과적이다.
Reason 1 방향성의 부재
협업이 어려운 첫 번째 이유는 리더의 능력. 방향성 설정에서 리더의 잘못은 두 가지 형태로 발현된다. 일의 우선순위를 정하지 못하거나 혹은 반복해서 잘못 정하는 것이다.
리더의 역할에는 방향성을 제시하는 것뿐만 아니라 불필요한 일에 자원을 낭비하지 않도록 막는 것도 포함된다. 조직에서 하는 모든 일이 중요하다고 말하는 것은 그 무엇도 중요하지 않다고 말하는 것과 다르지 않다.
방향성 부재로 업무 범위가 발산하면 동료가 무슨 일을 하는지, 현재 조직 상황이 어떠한지 둘러볼 여력이 사라진다.
Lemming Effect 사실 레밍은 집단자살을 하는 게 아니라, 먹을 것을 찾아 이주하기 위해 서로를 믿고 용감하게 물 속으로 뛰어드는 거라고 .
엉뚱한 곳으로 뛰어드는 어리석고 무능한 리더
vs 위기를 극복하고자 뛰어드는 현명하고 용감한 리더
둘 중 어느 쪽인가?
Reason 2 다단계 수직적 조직구조
단일 조직은 단일 기능만 수행하기에 다른 기능이 필요하면 다른 조직에 업무 요청을 해야 한다. 만약 다른 본부에 꽤 중요한 업무의 협조를 구하려면 양쪽 조직의 온갖 팀장, 본부장을 거쳐야 한다. 정치 논리나 각 조직의 사정으로 제대로 된 협업이 이루어지지 않는 경우도 부지기수.
다단계 수직적 조직구조가 가지는 더 큰 문제는 정보 흐름의 제한이다. 최상위 리더가 명확한 방향성을 제시하더라도 조직 단계가 내려가면서 그 방향성이 희석되거나 소실될 수 있다. 조직 방향성뿐만 아니라 협업의 맥락과 정보도 중간 직책자를 거치면서 왜곡되거나 사라질 수 있다.
Check 2 OKR은 얼마나 정렬되게 전파되어 추구하고 있는가? → 누구와, 어떻게 확인해야 할까?
팀장, 팀원 간 소통현황